Franck Gervais : « Réinventer un tourisme plus local et responsable. »

Franck Gervais est nommé Directeur Général du Groupe Pierre & Vacances – Center Parcs en 2021. Il a mené précédemment la transformation de Thalys après avoir été Directeur Général de Voyage-SNCF. Franck Gervais a également été Président de l’Union des marques de 2019 à 2020. Aujourd’hui, il est de surcroît membre du conseil d’administration du Groupe La Poste.

Votre plan stratégique « Réinvention », renvoie à la fois à la transformation de votre groupe, mais aussi plus généralement à celle d’un tourisme en pleine mutation. Quelle place la RSE tient-elle dans ce nouveau positionnement ?

Notre plan « réinvention » repose sur 3 piliers : RSE, expérience client, et performance économique. Si l’un des trois piliers, indissociable des deux autres, ne fonctionne pas, c’est l’ensemble de notre stratégie qui en pâtit, alors nous donnons autant d’importance à chacun de ces différents volets. Notre transformation de groupe est en effet totale, à 360 degrés, et c’est ce qui donne aussi du sens à notre stratégie.

Si l’on détaille davantage le pilier RSE, nous sommes très engagés à deux niveaux :

Concernant le volet environnemental, le groupe a une ambition élevée en matière d’empreinte carbone : – 51 % de nos émissions de CO2 entre 2019 et 2030. Nous avons déjà réalisé – 20 % entre 2019 et 2023. Nous sommes vigilants à nos consommations d’énergie, à la température des pièces communes, de l’eau de nos espaces aquatiques, etc.

Le reste des 30 %, va être obtenu grâce à des investissements, d’un point de vue thermique, de renouvellement de notre mix énergétique, de transition vers des énergies décarbonées (biomasse, géothermie, photovoltaïque…).

Ce sont des investissements coûteux, mais c’est grâce à ce volontarisme que nous serons capables de respecter notre objectif à l’horizon 2030.

Concernant le volet sociétal, la philosophie du groupe est de favoriser le retour à l’emploi. L’exemple de nos saisonniers, très nombreux, près de 2000 par an, sont recrutés et à plus long terme en CDD ou CDI.

Vous ambitionnez d’être « le leader européen d’un tourisme réinventé, authentique, de proximité ». Concrètement comment mettez-vous en œuvre cet objectif ?

Le tourisme de proximité, cela s’exprime principalement par la distance parcourue entre votre résidence et votre lieu de vacances : c’est concrètement notre positionnement, celui pour lequel notre groupe se bat, et dans lequel nous sommes le leader européen.

Quant à l’idée d’un tourisme réinventé, plus authentique, cela se traduit par la pratique d’activités locales, des modes de consommation responsables…. À titre d’exemple, nous travaillons main dans la main avec les collectivités locales, à la création d’infrastructures pour des sources de chaleur décarbonées, de bassins tampons pour limiter nos consommations d’eau et récupérer, recycler l’eau. Autre illustration de cette ambition d’incarner un tourisme plus authentique, notre souci de « renaturer ». L’objectif : transformer des anciennes friches industrielles ou militaires en parcs afin de leur redonner une seconde vie, et éviter ainsi une sur-artificialisation des sols.

Dernier exemple en date, en Belgique, nous avons ouvert un domaine Center Parcs sur un ancien bassin minier fermé depuis 40 ans.  Nous avons simplement recréé de la vie via nos installations respectueuses de l’environnement sur une zone désaffectée et déjà artificialisée.

Votre stratégie autour d’un tourisme à impact positif semble payante d’un point de vue de la performance économique. Comment vous y êtes-vous pris pour réussir à conjuguer ces deux objectifs et quels conseils pourriez-vous donner à des dirigeants qui doivent faire pivoter leur business model vers plus de durabilité tout en maintenant, voire développant leur croissance ?

Une chose simple mais capitale : nous avons beaucoup amélioré la qualité de notre offre touristique. Cela a été possible grâce à un plan d’investissements de 700 millions d’euros sur cinq ans, nous faisant passer de 80 millions ce CAPEX par an, à 120 millions d’euros par an.

Et le corollaire de cette démarche, est que si l’on améliore l’expérience client, nos clients plus satisfaits dépenseront plus et reviendront plus souvent. Nos prix ont mécaniquement augmenté, de 25 % entre 2019 et 2023, mais cela s’explique par l’amélioration de notre produit qui n’est plus du tout le même.

Nous proposons des expériences uniques, dans des parcs, des résidences au cœur de la nature. Nous voulons offrir des hébergements de qualité, dans des localisations de qualité, que ce soit sur le littoral, à la montagne et même à l’intérieur des terres, et proposer des expériences, une alternative parfaite entre un airbnb et un hôtel.

Si je devais donner un conseil, je dirais qu’il faut associer ambition et exécution et cela passe par la considération de toutes les parties prenantes : actionnaires, clients, collaborateurs. Si la vision du dirigeant n’associe pas toutes ces parties prenantes à la stratégie, c’est qu’il manque quelque chose.
En outre, associer les parties prenantes, c’est aussi accepter de faire du sur mesure, avec un bon diagnostic pour chaque entité, afin que chacun développe son propre plan, dans la lignée de la stratégie globale de Groupe.